家庭外コーヒー市場：製品、サービスモデル、注文方法、所有者、流通別-2025年～2032年の世界予測

家庭外コーヒー市場は、2032年までにCAGR 5.42%で633億2,000万米ドルの成長が予測されています。

主な市場の統計
基準年2024	414億8,000万米ドル
推定年2025	435億9,000万米ドル
予測年2032	633億2,000万米ドル
CAGR（%）	5.42%

技術、行動、供給サイドの力が、家庭外コーヒーの消費とオペレーター戦略をどのように変化させているかを簡潔かつ包括的に導入

家庭外コーヒー部門は、消費者行動の変化、技術の加速、サプライチェーンの現実の進化によって、急速な変革期を迎えています。多くの都心部で来店パターンが正常化するにつれ、需要プロファイルは利便性、プレミアム化、持続可能性への関心の高まりによってますます定義されるようになっています。かつては店舗レベルの取引のみに依存していた事業者も、現在ではマルチチャネル販売のバランスを取り、デジタル注文、デリバリー、非接触型エクスペリエンスを事業モデルに統合しています。

トランザクションからエクスペリエンスへの移行に伴い、多くの事業者は商品ポートフォリオを拡大し、伝統的な抽出コーヒーだけでなく、クラフトエスプレッソのバリエーション、植物由来の代替品、若年層に訴求する飲料イノベーションを提供しています。同時に、労働力のダイナミクスと投入量の変動により、企業は価格設定、メニュー設計、人材配置戦略の見直しを迫られています。以下の分析では、長期的な競合情勢に対応するためのレジリエンスを構築しつつ、短期的な情勢を乗り切ろうとする意思決定者向けに、これらの力を統合して包括的な経営視点を提供しています。

デジタルトランスフォーメーション、利便性の再定義、プレミアム化、持続可能性、サプライチェーンの強靭性が、家庭外コーヒー事業者の戦略ルールをどのように塗り替えているか

業界は、競合の堀を再定義し、新たな価値の源泉を生み出す、いくつかの変革的シフトを経験しています。第一に、デジタルとハイブリッドのサービスモデルは、実験的なパイロットから中核的な利益ドライバーへと成熟しました。モバイル注文、統合ロイヤリティ・エコシステム、キオスク端末の導入は、もはやオプションではなく、スループットを向上させ、顧客データを取得し、ダイナミックな価格戦略を可能にするための不可欠なツールとなっています。その結果、サービス・ワークフローにアナリティクスを組み込んだオペレーターは、ピーク時の需要をより適切に管理し、プロモーションをパーソナライズすることができます。

第二に、利便性が見直されています。ドライブスルーやカーブサイド・ピックアップは、多くの市場で従来のダイン・インの回復を上回り続けており、デリバリー・パートナーシップや独自のフルフィルメント・ネットワークは、店舗のフットプリントを超えてブランド・リーチを拡大しています。第三に、プレミアム化と製品の差別化が加速しており、消費者はトレーサビリティ、スペシャルティ豆、ドッピオ、ラテ、マキアート、モカといったバリスタが作るエスプレッソのフォーマットにお金を払うことを望むようになっています。この動向は、規律あるコスト管理と組み合わせることで、利益率の拡大を支えます。

第四に、持続可能性と責任ある調達は、ブランド・エクイティの重要な要素となっています。農場レベルのトレーサビリティから、堆肥化可能なパッケージング、エネルギー効率の高い設備に至るまで、消費者の期待は、持続可能性を調達とオペレーションに組み込むよう、事業者に圧力をかけています。最後に、サプライチェーンの強靭性が戦略的優先事項として浮上しています。企業は、サプライヤーの多様化、可能であればニアショアリング、関税の影響や出荷のボトルネック、農産物の変動を軽減するための在庫の機動性に投資しています。これらのシフトを総合すると、リーダーは製品イノベーション、サービスデザイン、供給アーキテクチャを整合させる統合的アプローチを採用せざるを得なくなります。

2025年の関税情勢が家庭外コーヒーセクターの調達、価格戦略、サプライチェーンアーキテクチャーに及ぼす体系的影響について、エビデンスに基づく評価を行う

2025年に実施された関税調整による政策転換は、家庭外コーヒーのエコシステムにおける調達、価格設定、戦略的調達の決定に波及効果をもたらしました。これらの措置により、設備、特定の包装部品、輸入商品の投入コストが上昇し、事業者はサプライヤーとの契約や調達リズムの見直しを余儀なくされました。これに対応するため、多くの企業はサプライヤーの多様化を加速させ、品質基準が許せば現地調達の選択肢を模索し、契約には不測の事態を想定した価格設定メカニズムを盛り込むよう再交渉しました。

その直接的な結果として、オペレーション・リーダーはコスト・トゥ・サービスの最適化を優先しました。メニュー・エンジニアリングは、厨房やバリスタがポーショニングを調整し、飲料のレシピを合理化し、利益率の高い製品層を強調することで、利益率を守るための主要なテコとなりました。設備投資戦略も変化しました。大規模な店舗リフレッシュ・プログラムを延期する組織もあれば、労働集約度を下げ、処理能力を向上させるオートメーションやデジタル・インフラに投資を振り向ける組織もありました。

バリューチェーン全体でのリスクシェアリングについては、貿易措置がさらに後押ししました。ロースターとディストリビューターは、数量保証、ヘッジメカニズム、価格変動を平準化するための共有在庫プールなどを含む、より長期的なパートナーシップ協定を結びました。さらに、関税は包装資材や設備調達の革新を促し、関税の影響を受ける投入物への依存度を低下させました。全体として、目先のコスト圧力が業務の複雑さを増した一方で、政策環境は、セクター全体でサプライチェーンの可視性、契約の弾力性、製品の品揃えの俊敏性を改善する戦略的行動を促進しました。

レイヤーセグメンテーション分析により、製品タイプ、サービスモデル、注文チャネル、所有者タイプ、流通経路が、どのようにオペレーションのトレードオフと成長の優先順位を形成するかを明らかにします

パフォーマンスを理解するには、製品、サービス、注文、所有、流通の各側面にわたる詳細なビューが必要です。製品ミックスは、淹れたてのコーヒーとエスプレッソベースの飲料に及び、エスプレッソのカテゴリーは、ドッピオ、ラテ、マキアート、モカのバリエーションによってさらに差別化されています。サービスモデルは、フルサービスのダインインから、ドライブスルー、テイクアウト、宅配、ケータリングサービスまで多岐にわたり、それぞれの形態によって、収益の推移、労働力のスケジューリングの課題、設備の設置面積が異なるため、オーダーメイドのオペレーション・プレイブックが必要となります。

注文チャネルも同様に重要です。例えば、キオスクや自社サイトでの注文は、サードパーティのプラットフォームと比較して、より豊富なファーストパーティデータを取得し、手数料を低く抑えることができる一方、ウォークインのトラフィックは、戦略的なPOSマーチャンダイジングによって向上させることができる衝動買いをサポートします。オーナーシップ構造はチェーンと独立系で異なり、この違いによって資本へのアクセス、供給企業の交渉力、ロイヤルティプログラムやオムニチャネル統合などのイノベーションの規模が決まることが多いです。

流通チャネルには、カフェやコーヒーショップ、レストラン、小売店、自動販売機、職場やオフィスが含まれ、レストランはさらにフルサービスとクイックサービスに区分されます。各チャネルは、商品処方、サービススピード、マージン構造に異なる制約を課しています。カフェや専門店では、一般的に加工された飲料によって取引単価が高くなるのに対し、職場や自動販売機では利便性とコスト効率が優先されます。レストランは、フルサービスかクイックサービスかによって、朝食と飲料をバンドルして提供したり、朝食と飲料を統合してリーチを拡大したりする機会があります。これらのセグメンテーションを統合することで、事業者は投資の優先順位、人員計画、製品ロードマップを、自社の戦略的野心に最も合致するチャネルと顧客層に合わせることができます。

南北アメリカ、欧州、中東・アフリカ、アジア太平洋市場の消費者行動、業務上の制約、成長力学を対比する、実行可能な地域的視点

南北アメリカ、欧州、中東・アフリカ、アジア太平洋の各地域の原動力は、それぞれ異なるビジネスチャンスと経営上の考慮事項を形成しています。南北アメリカでは、利便性とプレミアム・エスプレッソ体験に対する消費者の嗜好が、ドライブスルー、モバイル注文、ロイヤルティ主導型プロモーションの強力な導入を支えている一方、大手焙煎業者や機器メーカーに近いサプライチェーンが、迅速な展開と規模拡大構想のための経営上の優位性をもたらしています。規制の枠組みや労働市場の状況は州や地方によって異なるため、地域特有の人材配置や価格戦略が必要になります。

欧州・中東・アフリカ市場では、消費者の嗜好や規制環境が多様であることが特徴です。プレミアムスペシャルティコーヒーの動向は都市部で強く、持続可能性が購買に大きな影響力を持っています。一方、中東・アフリカの市場では、人口動態の変化や都市部のライフスタイルの進化を背景に、カフェ文化や体験型消費の成長が加速しています。この地域では国境を越えた物流と関税制度があるため、サプライヤーの選択と流通計画を慎重に行う必要があります。

アジア太平洋地域は、成熟市場と新興市場の間で異質性が顕著で、非常にダイナミックな様相を呈しています。先進国市場では、消費者はイノベーション、特殊なフォーマット、プレミアムな体験を求める一方、新興国市場では急速な都市化と可処分所得の増加により、家庭外消費が拡大しています。この地域はまた、注文行動を形成する非接触型決済と統合されたスーパーアプリのエコシステムでもリードしています。これらの地理的な差異を総合すると、規模、成長軌道、マージンの可能性によって市場の優先順位を決めようとする事業者にとっては、市場参入戦略、チャネル投資、製品ロードマップが参考になります。

デジタル化された市場において、大規模チェーン、機動力のある独立系企業、エコシステム・パートナーがどのように競争し、協力して価値を獲得しているかについての戦略的競合考察

家庭外コーヒー市場における競合勢力は、規模を重視するチェーンと機敏な独立系企業とのバランスを反映しており、それぞれが明確な優位性を持っています。大規模な事業者は、標準化された業務手順、集中調達、マルチチャネルのデジタルプラットフォームを活用し、数百または数千の店舗で一貫した体験とコスト効率を推進しています。これらの企業は通常、テクノロジー、ロイヤリティ・インフラ、サプライチェーン・パートナーシップに多額の投資を行っており、小規模な競合他社にとって参入障壁となっています。

逆に、独立系カフェや地域ロースターは、地域に根ざした商品革新、コミュニティとの関わり、職人技による品質で差別化を図っています。その柔軟性により、メニューの迅速な実験が可能になり、超ローカルな嗜好により近づけることができます。テクノロジー・プロバイダー、機器メーカー、専門流通業者などのチャネル・パートナーも、拡張性と卓越したオペレーションを可能にするツールやインプットを供給することで、重要な影響力を発揮しています。焙煎業者とオペレーターのパートナーシップや、ロジスティクス・プロバイダーとのコラボレーションは、鮮度を維持し、コストを管理し、ワークプレイス・ソリューションや自動販売機のような新しい流通形態を可能にする戦略的レバーとなっています。

テクノロジーベンダーと伝統的なオペレーターの融合は、顧客の注目を集めるための新たな戦場を作り出しています。製品の品質を維持しながら、シームレスな注文、パーソナライズされたロイヤルティ、効率的なフルフィルメントを統合できる企業は、不釣り合いな価値を獲得すると思われます。つまり、競合情勢は、オペレーションの厳格さとブランドの差別化、デジタルの流暢さを融合させる能力によって定義されるのです。

顧客ロイヤルティを高めながら、利益率を強化し、デジタルチャネルを加速し、サプライチェーンの回復力を強化するために、経営幹部が実践的でインパクトの大きい提案を行う

業界のリーダーは、成長を可能にしながら利益率を維持する一連の現実的な行動を優先すべきです。第一に、サードパーティの手数料体系への依存を減らし、パーソナライゼーションを通じて顧客生涯価値を向上させるために、自社所有のデジタルチャネルとデータ機能への投資を加速します。また、ロイヤルティと注文やフルフィルメントを統合することで、時々購入する顧客をリピーターに変え、品揃えを最適化するための実用的なインサイトを提供します。第2に、コスト、品質、および弾力性のバランスをとるために、調達戦略を再評価します。これには、リスク分担条項付きの長期サプライヤー契約を交渉することや、可能であれば現地調達や近隣調達の代替案を検討することが含まれます。

第三に、定型業務に自動化を組み込み、人的資本を顧客対応や品質管理の役割に再配分することで、労働モデルを再設計します。これにより、製品の一貫性を犠牲にすることなく、処理能力を高め、顧客体験を向上させることができます。第四に、利幅の拡大が達成可能な場合には、ターゲットを絞ったプレミアム化を追求します。例えば、より高いチェックアベレージを要求するエスプレッソベースのバリエーションを強調し、これらの商品と、原産地や持続可能性を強調する商品ストーリーテリングを組み合わせる。

最後に、新しいサービス形態については、テスト・アンド・スケールの考え方を採用します。代表的な市場で、キオスク、ドライブスルー、ワークプレイスなどのソリューションを試験的に導入し、サービス提供コストと増収分を測定し、単位あたりの経済性を検証した後に規模を拡大します。規律あるコスト管理と、デジタルや体験型の強化への選択的な投資を組み合わせることで、リーダーはマージンを守りつつ、消費者との関連性を持続させることができます。

エグゼクティブインタビュー、ケーススタディ、2次分析、三角測量を組み合わせた厳密な混合手法別調査アプローチにより、業界利害関係者の意思決定に役立つ洞察を得ることができます

この分析では、定性インタビュー、二次文献レビュー、クロスチャネル業務分析を組み合わせた混合調査アプローチから得られた洞察を統合しています。小売業者、ロースター、ロジスティクス・プロバイダー、テクノロジー・ベンダーを含む業界幹部との一次インタビューを実施し、業務への適応、戦略的優先事項、イノベーション・ロードマップに関する生の声を収集しました。これらの会話は、デジタル注文、ドライブスルーの最適化、持続可能性イニシアチブの成功事例を検証する構造化されたケーススタディによって補完されました。

2次調査では、業界紙、規制当局への届出、設備や原材料の調達動向などを包括的に調査し、定性的な調査結果の裏付けをとるとともに、関税に起因するコストシフトなどマクロ経済や政策への影響を整理しました。データの三角測量は、ソース間の一貫性を確保し、収束するテーマを特定するために実施されました。セグメンテーションの枠組みは、製品ミックス、サービスモデル、注文方法、所有者のタイプ、流通チャネルなど、観察された行動と照らし合わせて検証し、分析が実際の業務上の区別を反映していることを確認しました。これらの手法を組み合わせることで、シニア・エグゼクティブや機能的リーダーに適した、強固で意思決定指向のこのセクターの見解が裏付けられます。

アウトオブホーム・コーヒーにおけるディスラプションを持続可能な競合優位性に転換するために、事業者が揃えるべき戦略的優先事項を明確にした、将来を見据えた総合的な分析

家庭外コーヒーセクターは、チャンスと複雑性の交差点に立っています。デジタルチャネルと新しいサービス形態は成長への道筋を提供するが、一方で政策転換と供給サイドからの圧力は、積極的なマネジメントを必要とする経営上の逆風をもたらします。データ主導の顧客エンゲージメント、弾力性のある調達、ターゲットを絞ったプレミアム化など、統合戦略を優先する事業者は、構造的シフトを持続可能な優位性に転換する上で最も有利な立場にあると思われます。重要なことは、事業モデルの柔軟性と投資に対する規律あるアプローチが、どの組織が短期的に利益を上げながら規模を拡大できるかを決めるということです。

明確な経済的・顧客的指標に照らして評価され、適切に管理された試験運用は、リスクを軽減し、スケーラブルな展開を可能にします。テクノロジー、人材、パートナーへの投資を、首尾一貫したセグメンテーション戦略や地域別の市場参入計画と整合させることで、事業者はコスト圧力に打ち勝ち、進化する消費者の期待に応え、競争が激化する中で永続的な価値を獲得することができます。

よくあるご質問

• 家庭外コーヒー市場の市場規模はどのように予測されていますか？
  • 2024年に414億8,000万米ドル、2025年には435億9,000万米ドル、2032年までには633億2,000万米ドルに達すると予測されています。CAGRは5.42%です。
• 家庭外コーヒー市場における技術、行動、供給サイドの力はどのように変化をもたらしていますか？
  • 消費者行動の変化、技術の加速、サプライチェーンの進化によって、急速な変革期を迎えています。事業者はマルチチャネル販売を取り入れ、デジタル注文やデリバリーを統合しています。
• デジタルトランスフォーメーションが家庭外コーヒー事業者の戦略に与える影響は何ですか？
  • デジタルとハイブリッドのサービスモデルが中核的な利益ドライバーとなり、モバイル注文やロイヤリティエコシステムが不可欠なツールとなっています。
• 2025年の関税情勢が家庭外コーヒーセクターに与える影響は何ですか？
  • 関税調整により、調達や価格設定に波及効果があり、企業はサプライヤーの多様化や契約の見直しを迫られています。
• 家庭外コーヒー市場の消費者行動は地域によってどのように異なりますか？
  • 南北アメリカでは利便性とプレミアム体験が重視され、欧州・中東・アフリカでは持続可能性が影響を持ち、アジア太平洋では成熟市場と新興市場の差異が顕著です。
• 家庭外コーヒー市場における主要企業はどこですか？
  • Starbucks Corporation、McDonald's Corporation、Nestle S.A.、JAB Holding Company Sarlなどです。

目次

第1章 序文

第2章 調査手法

第3章 エグゼクティブサマリー

第4章 市場の概要

第5章 市場洞察

• 透明性と倫理的な調達を求める消費者の需要を満たすため、ブロックチェーンを活用したコーヒートレーサビリティソリューションの採用が増加
• デジタル注文プラットフォームを活用した郊外市場におけるカーブサイドピックアップとドライブスルーコーヒーの形態の拡大
• 健康増進のためのアダプトゲン、ビタミン、向知性薬を配合した機能性コーヒー飲料の人気が高まっている
• 外出先で忙しいビジネスマンをターゲットにした、スペシャルティインスタントコーヒーとシングルサーブポッドの急増
• AIによるパーソナライズされたコーヒーの推奨とロイヤルティ特典をモバイルアプリに統合し、顧客維持率を向上
• コーヒーショップのメニューにオートミールやエンドウ豆ミルクなどの植物性乳製品代替品が急速に拡大
• 差別化を図るため、直接取引による調達体験や没入型の試飲体験を提供するマイクロ焙煎カフェの出現

第6章 米国の関税の累積的な影響、2025年

第7章 AIの累積的影響、2025年

第8章 家庭外コーヒー市場：製品別

• 淹れたてのコーヒー
• エスプレッソベース
  • ドッピオ
  • ラテ
  • マキアート
  • モカ

第9章 家庭外コーヒー市場：サービスモデル別

• ケータリングサービス
• 店内飲食
• ドライブスルー
• 宅配
• 持ち帰り

第10章 家庭外コーヒー市場：注文方法別

• キオスク
• レストラン所有のウェブサイト
• サードパーティ製アプリ
• ウォークイン

第11章 家庭外コーヒー市場：所有者別

• チェーン
• 独立

第12章 家庭外コーヒー市場：流通別

• カフェ＆コーヒーショップ
• レストラン
  • フルサービスレストラン
  • クイックサービスレストラン
• 小売店と自動販売機
• 職場とオフィス

第13章 家庭外コーヒー市場：地域別

• 南北アメリカ
  • 北米
  • ラテンアメリカ
• 欧州・中東・アフリカ
  • 欧州
  • 中東
  • アフリカ
• アジア太平洋

第14章 家庭外コーヒー市場：グループ別

• ASEAN
• GCC
• EU
• BRICS
• G7
• NATO

第15章 家庭外コーヒー市場：国別

• 米国
• カナダ
• メキシコ
• ブラジル
• 英国
• ドイツ
• フランス
• ロシア
• イタリア
• スペイン
• 中国
• インド
• 日本
• オーストラリア
• 韓国

第16章 競合情勢

• 市場シェア分析、2024年
• FPNVポジショニングマトリックス、2024年
• 競合分析
  • Columbus Cafe & Co
  • Cafe Coffee Day
  • Asahi Group Holdings, Ltd.
  • Atomic Brands
  • Blue Tokai Coffee Roasters
  • Continental Coffee Private Limited
  • Inspire Brands
  • JAB Holding Company Sarl
  • Keurig Dr Pepper Inc.
  • Lotte Corporation
  • Luigi Lavazza S.p.A.
  • Matthew Algie & Company Ltd.
  • McDonald's Corporation
  • MTPak Coffee
  • Nestle S.A.
  • Peet's Coffee
  • Pret A Manger
  • Rage Coffee
  • Scooter's Coffee
  • Starbucks Corporation
  • Tchibo GmbH
  • The Coca-Cola Company
  • The JM Smucker Company
  • The Kraft Heinz Company
  • Tim Hortons Inc.