総合スーパー市場：店舗の形態別、店舗の種類別、所有形態別、製品種類別、店舗規模別 - 2025～2032年の世界予測

総合スーパー (GMS) 市場は、2032年までにCAGR 7.14%で9兆4,000億米ドルの成長が予測されています。

総合小売業のオペレーション、ソーシング、顧客体験を再構築する集約的な力に対する権威あるオリエンテーション

消費者の期待、技術の進歩、サプライチェーンのダイナミクスが交差する岐路に、総合スーパーは立っています。消費者は、チャネルを超えたシームレスなインタラクション、パーソナライズされた品揃え、実証可能な価値を期待しています。このイントロダクションでは、カテゴリーマネジメント、店舗オペレーション、調達戦略に集約される力について概説し、小売企業の経営幹部や投資家のために、この後の分析を組み立てています。

旧来のデパートメントストアと新興ディスカウントフォーマットの両方において、リーダーはデジタルエクスペリエンス、在庫精度、体験型リテーリングに資本を再配分しています。その結果、オペレーションの優先順位は、進化する買い物客の行動に対応するために、在庫の可視化、サプライヤーとの連携、補充サイクルの迅速化がますます重視されるようになっています。一方、持続可能性と透明性は、周辺的な関心事から調達や商品開発の議論に移行し、調達の意思決定やプライベートブランド戦略に影響を与えています。

本レポートは、こうしたシフトに焦点を当て、読者が社内の能力と外部からの圧力がどのように相互作用しているかを評価するためのものです。また、コスト圧力と顧客の期待がどこで一致し、あるいは乖離しているかを明らかにし、貿易政策、セグメンテーションのパフォーマンス、地域ダイナミックス、推奨される行動などに関するより深い分析を行う。このイントロダクションは、今日の総合小売業における戦略的選択の原動力となっている構造的テーマについて、利害関係者の方向性を示しています。

チャネルや業態を問わず、総合小売業を再定義する技術、オペレーション、消費者主導の変革を包括的に考察

小売業は、チャネルの拡散をはるかに超える変革期を迎えています。データオーケストレーションとリアルタイム在庫管理の進歩は、「在庫」の意味を再定義し、小売企業が店舗ネットワークとデジタルプラットフォームの境界線を曖昧にすることを可能にしています。その結果、物理的な店舗は、販売拠点としてだけでなく、フルフィルメント、マーケティング、コミュニティ・エンゲージメントの資産としてますます機能するようになっています。このピボットには、店舗レベルのテクノロジーへの投資、労働力の再教育、柔軟なロジスティクスの手配が必要です。

同時に、サプライチェーンの強靭性も、戦略計画の最前線に躍り出ました。企業は、サプライヤー基盤を多様化し、地域調達によってリードタイムを短縮し、サプライヤーの継続計画にシナリオベースのストレステストを適用しています。こうした業務上の対応は、消費者の嗜好の変化と交差しています。買い物客は、厳選された品揃え、迅速な入手可能性、透明性の高い製品出所を好みます。製品レベルのトレーサビリティを統合し、持続可能性の証明を明確にする小売企業は、信頼と差別化の両方を獲得しています。

さらに、価格戦略はよりダイナミックでデータ主導型になりつつあります。小売企業は、リアルタイムの競合情報や顧客セグメンテーションを活用し、プロモーションやロイヤルティオファーをカスタマイズしています。プライベートブランドの加速化や独占的パートナーシップは、差別化をサポートすると同時に、マージンのバッファーの役割を果たします。これらのシフトを総合すると、企業は競争力と回復力を維持するために、デジタル・プラットフォーム、ロジスティクス、店舗でのエクスペリエンス強化にバランスよく資本を投下しなければならないことになります。

詳細分析：2020年以降の関税措置と貿易政策のシフトが、どのように調達戦略、調達地域、およびオペレーション・レジリエンスを再構築したか

2025年までの関税措置と貿易政策の調整は、調達経済、サプライヤーの選択、価格戦略に重層的な影響を及ぼしました。輸入関税と関連する規制措置は、海外生産に大きく依存するカテゴリーのコスト計算を増長させ、調達チームはベンダーとの契約、資材仕様、陸揚げコストのモデル化を見直す必要に迫られています。これに対応するため、多くの小売企業は、サプライヤーの統合と再交渉を進め、マージンと継続性を維持すると同時に、コンプライアンス・リスクを管理するためにサプライヤーのデューデリジェンスを拡大しています。

このような政策転換は、ロジスティクスの信頼性とリードタイムの短縮が単価の上昇を相殺する、ニアショアリングや地域調達ソリューションのインセンティブをさらに高めています。それに伴い、企業は在庫戦略を再構築し、特定のカテゴリーにおける補充期間の延長を考慮する一方、時間的制約のある品揃えにはより近いサプライヤーを活用するようになりました。同時に、関税のボラティリティは、小売企業がバリューチェーン全体でコスト変動を配分できるようにする、柔軟な調達条項、為替ヘッジ、契約上のパススルーメカニズムの価値を高めています。

直接的なコスト圧力に加え、関税は、関税の影響を軽減するために、包装、部品の代替、製造効率化など、サプライヤーのイノベーションを加速させています。小売企業は、製品ライフサイクルの決定を精緻化し、単価の変動を許容できるSKUを優先し、顧客の価値認識を維持する価格アーキテクチャに投資することで、適応しています。結局のところ、2025年までの貿易政策の調整によって、戦略的調達は再構築され、小売企業は、顧客提案に重点を置くことを損なうことなく、より弾力的で多様な調達エコシステムに向かうことになります。

店舗形態、チャネルの種類、所有形態、製品分類、店舗規模を横断した実用的なセグメンテーション・インテリジェンスにより、小売戦略に合わせた情報を提供します

セグメンテーションの洞察は、店舗形態、製品グループ、店舗タイプ、所有形態、店舗規模にわたって、カスタマイズされた戦略に役立つ差別化されたパフォーマンスドライバーを明らかにします。店舗フォーマット別に見ると、カテゴリーキラー、百貨店、ディスカウントストア、オフプライスリテイラー、ウェアハウスクラブ・スーパーセンターがあり、カテゴリーキラーはさらにエレクトロニクス、ホームセンター、オフィス用品に細分化されています。各業態は、独自の品揃え力学と顧客の期待を示しています。コンビニエンスストアは価格と利便性で勝負し、オフプライス・リテーラーは臨機応変に調達し、ウェアハウスクラブ・スーパーセンターは会員制のロイヤルティと規模のバランスをとっています。

目次

第1章 序論

第2章 分析手法

第3章 エグゼクティブサマリー

第4章 市場概要

第5章 市場洞察

• セルフレジとスムーズなモバイル決済システムの導入：店舗での購入プロセスの効率化。
• 品揃えの差別化と利益率の向上を目的としたプライベートラベル製品と独占ブランドコラボレーションの拡大
• 物理チャネルとデジタルチャネルをまたいでAIを活用したパーソナライズされたショッピング体験を統合
• カーブサイドピックアップやロッカーベースのマイクロフルフィルメントネットワークを含むオムニチャネルフルフィルメントオプションの拡大
• リアルタイムの在庫可視化と損失防止のための高度なRFIDおよびIoTベースの在庫追跡システムの実装
• 環境意識の高い消費者のニーズに応えるため、持続可能な包装とゼロ廃棄物の取り組みに重点を置く
• インタラクティブなディスプレイ、コミュニティイベント、エンターテイメントを店舗形式に統合した体験型小売コンセプトの開発
• サードパーティの配送およびギグプラットフォームとの戦略的パートナーシップにより、迅速な当日およびオンデマンドの注文処理が可能になります。
• リアルタイムの消費者行動分析に基づく動的価格設定アルゴリズムとプロモーションの最適化の活用
• パンデミック後の買い物客の信頼を維持するために、タッチレス技術による強化された健康、衛生、安全プロトコル

第6章 米国の関税の累積的な影響（2025年）

第7章 人工知能（AI）の累積的影響（2025年）

第8章 総合スーパー市場：店舗の形態別

• カテゴリーキラー
  • エレクトロニクス
  • 住宅改修
  • オフィス用品
• デパート
• ディスカウントストア
• オフプライス小売業者
• ウェアハウスクラブ・スーパーセンター

第9章 総合スーパー市場：店舗の種類別

• 実店舗
• オンライン

第10章 総合スーパー市場：所有形態別

• 協同組合小売業者
• フランチャイズチェーン
• 独立店舗

第11章 総合スーパー市場：製品種類別

• アパレル・フットウェア
  • 子供用
  • 男性用
  • 婦人用
• 美容品・化粧品
  • フレグランス
  • メイクアップ
  • スキンケア
• エレクトロニクス
  • オーディオ・ビジュアル機器
  • コンピューティング・アクセサリ
  • 家電
• 家庭用家具
  • 寝具
  • 家具
  • ホームデコレーション
• スポーツ用品・レジャー
  • 衣服
  • スポーツ用品
• おもちゃとゲーム
  • アクションフィギュア
  • ボードゲーム
  • 知育玩具

第12章 総合スーパー市場：店舗規模別

• 大型スーパーセンター/ハイパーマーケット
• 中規模ディスカウントストア
• 小型店/近所の店

第13章 総合スーパー市場：地域別

• 南北アメリカ
  • 北米
  • ラテンアメリカ
• 欧州・中東・アフリカ
  • 欧州
  • 中東
  • アフリカ
• アジア太平洋

第14章 総合スーパー市場：グループ別

• ASEAN
• GCC
• EU
• BRICS
• G7
• NATO

第15章 総合スーパー市場：国別

• 米国
• カナダ
• メキシコ
• ブラジル
• 英国
• ドイツ
• フランス
• ロシア
• イタリア
• スペイン
• 中国
• インド
• 日本
• オーストラリア
• 韓国

第16章 競合情勢

• 市場シェア分析 (2024年)
• FPNVポジショニングマトリックス (2024年)
• 競合分析
  • Walmart Inc.
  • Tesco PLC
  • AEON CO., LTD.
  • Ahold Delhaize
  • ALDI International
  • Alibaba Group Holding Limited
  • Amazon.com, Inc.
  • Auchan
  • Avenue Supermarts Ltd
  • Carrefour
  • Costco Wholesale Corporation
  • Dollar General
  • Dollar Tree
  • IKEA
  • JD.com
  • Kohl's Corporation
  • Macy's, Inc.
  • Otto Group
  • Reliance Retail Limited
  • Rewe Group
  • Schwarz Group
  • Seven & I Holdings
  • Target Corporation
  • The Home Depot
  • TJX Companies
  • Walgreens Boots Alliance